梁建章科幻小說

A. 求《中國人太多了嗎》梁建章著 電子版

中國的年輕人口正在迅速減少，現在已經開始影響中國經濟的各個方面。民工荒、大學生生源萎縮、房價、經濟結構轉型等很多經濟問題都和人口問題密切相關。年輕人少了，對中國經濟是禍還是福？中國的經濟的快速增長能持續多久？中國不是人太多了，而是未來孩子太少了。中國人口的生育率已經降到了很低的水平，一些大城市的生育率更是降到了世界最低的水平。長此以往，中國將面臨人口過度老化，經濟缺乏活力，男女比例失調、社會不穩定以及國力衰落等各類問題。《中國人太多了嗎》由梁建章、李建新所著，以堅實的理論為基礎，結合各國的經驗和中國發展的特點，論證中國人口發展政策已經走到了十字路口，只有盡快放開生育政策，中國的發展才能持續。

B. 攜程梁建章太太

梁建章的經歷可謂順風順水。
少年時極富電腦天才，13歲就會用電腦寫詩，是中國最早接觸電腦的小學生之一，隨後參加青少年程序競賽，獲獎如同探囊取物，這使他與電腦結下不解之緣。

C. 梁建章建議生1個孩子獎勵100萬，這個建議值得採納嗎

我覺得這個建議不值得採納。因為這對女性來說不公平，很可能讓女性成為家庭中的生育工具，生一個孩子對女性的傷害很大，生完孩子後如果得不到修養，很可能落下終身疾病。而且也會讓一些人把生孩子當做職業，想著生個孩子就可以養尊處優、買車買房，但孩子生下之後卻不細心照料，只要數量不要質量，受到傷害最大的還是孩子。

家庭有錢了，家長就不會願意出去工作，會讓很多企業招不到員工，進而影響經濟發展，給家庭的補貼也不一定會花在孩子身上，所以這個建議不僅影響家庭和諧，更是會損害整個經濟體系。

對於生孩子我的看法。

我覺得生孩子是女性的自由，不能用錢財去衡量，任何東西一旦涉及了錢那就變味了。這樣的建議會讓女性覺得自己生下來的不是孩子，而是一袋子錢。

D. 求《中國人太多了嗎》梁建章著 電子版全文

梁建章的所謂中國人口正在迅速減少純屬一派胡言！是收了房企的巨額好處費為房奴找接盤俠才叫囂的吧！
現在中國已經有14億多人口快到美國的5倍了，地盤和美國差不多大，並且每年還在以2千萬左右的速度增長，人口還不多？數學的基本常識都不具備，沒學過小學數學？去把小學數學學完了在來瞎掰掰吧。

E. 梁建章的個人資料

血型：AB
星座：射手座
籍貫：上海
學歷：博士
求學院校：復旦大學計算機系、美國喬治亞理工學院電腦系、斯坦福大學經濟學博士
供職機構：攜程旅行網、北京大學光華管理學院
職務：董事長 、前首席執行官、經濟系研究教授

F. 「神童」梁建章：16歲考入復旦，卻主張一個女人生四個娃，為啥

「一個讓女性輕松躺贏職場的配備，我說沒有帶不了的貨，你就說信不信吧。」

2月24日，自信滿滿的才子李涎，直播帶貨翻了車。帶貨文案中，充溢對女性赤裸裸的凌辱。

彷彿女性在職場，不靠努力和才智，有一件內衣就夠了。言論發酵，李涎不得不馬上抱歉，停息風雲。但是，相比梁建章來說，李誕顯得有點慫。作為一個男人，梁建章屢次公開發表重要行動，誓死保衛「大男子主義」。

他以至聲稱生孩子是女人的義務，請求每個女人都必需生3到4個孩子。他屢次惹起女性不滿，被言論罵死，卻堅持不抱歉。他有兩個微博ID，一個是「攜程梁建章」，一個是「梁建章-關注人口問題」。他從小被稱做神童，創立攜程，身價千億，卻天天催人生孩子。

2011年，攜程與藝龍打起了價錢戰。藝龍忽然崛起，攜程節節潰退，連續7個月藝龍的買賣額都搶先於攜程，攜程連續五個季度都處於虧損狀態。攜程的股票也從30美圓跌到10美圓，當年的老大哥被後起之秀吊打，前景著實堪憂。老朋友這時也給梁建章打來電話，說藝龍跟攜程比起來，的確價錢廉價，效勞又好。

2013年，在國外留學的梁建章回來了。他馬上拿出5億對打價錢戰，轉守為攻。他發現攜程銷售形式的缺陷，開啟了手機端的業務，把「滑鼠+水泥」換成了「拇指+水泥」。每天早上八點准時開會，梁建章主動帶頭加班，把大團隊分紅一個個小團隊，一個目的一個目的逐一擊破。

在他的帶動下，員工就像打了雞血一樣，創新力十足，那個最初的攜程又回來了。很快，攜程就收買了同程30%的股份，接著又收買了藝龍、去哪兒，穩穩地保住了行業龍頭老大的位置。知乎上有個發問：「攜程的中心競爭力是什麼？」有人這樣答復：「說呼叫中心說技術壓服務說資源的，我覺得都不如說是梁建章，每次攜程危殆的時分梁建章就上線了，而且每次都能率領攜程走出泥沼繼續保住老大位置，不管是多棘手的問題。」

雖說攜程是四君子一同創業，被冠以「創業圓滿組合」的稱號，各司其職，各有所長，但不能承認的是，關鍵時辰梁建章才是攜程的主心骨。除了商業上的才幹，梁建章還是個人口學家。2005年，梁建章35歲，他辭掉攜程一切職務，隱退江湖，去美國斯坦福大學讀經濟學博士。在課題研討中，他發現日本經濟衰退問題與「人口老齡化」有關，於是聯想到中國的現狀。他確信：中國人口構造正在呈現越加嚴重的問題。

於是他轉學到芝加哥大學，師從諾貝爾獎取得者加里·貝克爾，研討起了人口問題。經過研討他發現，雖說中國是世界上人口最多的國度，但人口密度卻排在全世界80位以外，限制生育的政策，曾經沒有任何存在的理由。梁建章發現了這些問題後，一度變得十分焦慮。當時中國還沒有開放二胎政策，鼓舞生育是個敏感話題，他自費拍攝了紀錄片也沒有人看。

2012年，他又與北大教授李建新協作一同出書，書名《中國人為什麼能夠生！》，由於書名太激進，被改成《中國人太多了嗎？》後來，經過他的多方奔波，2015年10月，中國全面放開了二胎政策。與許多人口專家不同的是，梁建章還給出了許多處理問題的施行計劃。他以為：」進步生育率最直接、最有效的辦法就是直接給補貼，普通國度都會花GDP的2%-5%在這個補貼上。「

所以，梁建章提出一系列倡議：能夠依照孩子的數量抵消家庭的個人所得稅；能夠縮短高中學年，讓女孩更早工作，更早結婚；孩子能夠跟媽媽姓，這樣讓女性更願意去生小孩；能夠給每個未成年孩子發放一萬元的現金補貼……

為了中國人口的增長，梁建章真是操碎了心。從」攜程開創人「轉變為」人口專家「，梁建章義無反顧。他在采訪中屢次提到」義務」二字，在中國人口的開展上，他以為本人有義務這樣做。

在商海中熟能生巧的人物數不勝數，但能把本人的義務與祖國將來嚴密相連的人，卻屈指可數。從這一點來看，梁建章特別難能可貴。目前來看，他會不斷在這條路上堅持走下去。無論未來結果如何，梁建章那顆難得的初心，都值得被大家肯定。

G. 如何評價由梁建章，季琦，沈南鵬，范敏這四個人組成的團隊

對這個熱情、灑脫、簡單的年輕人來說，上海是一個無比怪異的地方。在上海，季琦強烈感覺到：自己是個「鄉下人」。每當坐公車，就有人在旁邊笑他：「鄉下人！」

剛開始他還覺得自卑、孤立，不過後來好多了。因為，只要不說上海話，就不是上海人，就全都是上海人眼裡所謂的鄉下人，不管哪裡來的，北京來的廣州來的也都是鄉下人。

H. 梁建章的人物經歷

梁建章的經歷可謂順風順水。少年時極富電腦天才，13歲就會用電腦寫詩，是中國最早接觸電腦的小學生之一，隨後參加青少年程序競賽，獲獎如同探囊取物，這使他與電腦結下不解之緣。15歲，完成初中學業的梁建章考入復旦少年班，半年後就讀於復旦計算機本科。復旦沒畢業，就考入美國喬治亞理工大學，讀完了學士、碩士。那一年是1989年，梁才20歲。
「在美國的學習，對我幫助很大。」談及在美國的學習過程，梁建章感嘆道。由於經濟壓力，他必須盡快完成學業，身處陌生的環境，語言、生活又都不太習慣，面對的挑戰可想而知，好在當時梁很年輕，最後僅用了一年的時間，就完成了兩年的學業。在完成碩士學位後，他還曾念了段博士，但隨後他發覺學業對他再沒挑戰，「最先進的東西不是學校而是企業」。於是梁建章進入ORACLE（甲骨文）研發部工作，在ORACLE積累了3年研發經驗。
「在中國，機會比美國多得多，尤其是創業。」梁建章在回國探親時看到了國內翻天覆地的變化，感受到一片火熱的創業氣氛。他分析，從長遠來看自己的發展機會還是在國內，為此他決定從技術轉型到管理。回到美國ORACLE後，梁建章就申請轉換部門到客戶服務部（ERP實施）工作，「很少人會這么轉」，因為在ORACLE研發部門的地位、待遇、期權都比其他部門好很多。回想當年，梁建章覺得當初的選擇是正確的，客戶服務部的經歷使他明白了IT與管理的關系，更幸運的是，1997年他通過ORACLE的內部招聘，回國擔任中國區咨詢總監的職務。「如果還在研發部門就不可能調回中國，」梁建章表示，他就這樣實現了從技術到管理的轉型，為自主創業打下了堅實基礎。
在擔任咨詢總監工作期間，梁建章多次為國內多家企業擔任管理、軟體和電子商務方面的顧問，參與策劃了民航和中國電信等國有大型企業管理系統的建設。同時，他也在小心翼翼地尋找機會，希望在國內開一間屬於自己的公司，一圓創業的夢想。ORACLE的老同事朱回憶當年，認為梁建章是個不太愛講話、不太愛出風頭的領導，「充滿好奇，又很會觀察和思考」。
「機會是給有準備的人的。」梁建章認為，創業前一定要做好積累，觀察與思考是必不可少的。要想創業，必須在學業、經歷、工作技能上做好准備。「當你真正覺得你在這行業比其他任何人做得都好時，機會就有了。」在中國的兩年中，梁建章就一直在努力熟悉中國市場的狀況，並做好了創業的充分准備。「這比直接回來創業要好很多，」梁建章笑著說，「直接回來，就可能會犯錯誤」。 1998年，互聯網在中國悄然興起，這時梁建章覺得機會成熟了。「當時互聯網非常熱，風險資金又非常充裕，這是很好的創業機會。」於是他做了一個大膽之舉，離開ORACLE，自立門戶創立攜程旅行網。
說起當初為何選擇做旅遊類網站，梁建章稱，一是出於對國內旅遊市場的預期，還有就是直覺。一方面，梁建章覺得當時的旅遊社很難滿足像他這樣的人，提供的服務也很不到位，另外旅遊業的「想像空間又非常大」，1998年中國的旅遊業規模就達2391億元人民幣，「旅遊是老百姓的第二大支出，甚至還高於汽車，」梁建章將創業的目標瞄準了旅遊業。成功後，梁建章坦承，當時對旅遊業並不熟悉，也沒做深入調研，只是一種直覺，覺得「做旅遊網站從設計到配送、支付，非常適合電子商務。」
有了創意後，構建攜程團隊成了創業的關鍵。「一開始就是幾個朋友，」梁建章笑著說，與梁建章相熟的沈南鵬、季琦成了攜程最初的創始人。3人很快決定，從原來的工作中抽身出來，全力以赴把網站做好。在分工上，優勢互補是他們的長處。梁建章是ORACLE中國咨詢總監，技術背景深厚；沈南鵬是耶魯MBA，是個具有多年投資經驗的銀行家，具備相當的融資能力和宏觀決策能力；而季琦則有著豐富的創業經驗，擅長管理、銷售。後來，為加強旅遊行業，梁建章又找到了上海旅行社總經理范敏加盟，從此攜程管理團隊構建成功，正式起航。
熱情超越機會就是泡沫
攜程成立正逢互聯網高潮，不費多大力氣，梁建章就迅速從IDG、軟銀、晨興等風險投資商中融到了500多萬美元的資金。自此後，攜程一路走來風調雨順。談起當年的互聯網泡沫，梁建章認為，創業往往是看一個機會，但「熱情若超越機會就是泡沫」，而機會再加上熱情，就是創業的最好契機，而他就抓住了這個千載難逢的機會。「當時給風險投資商的商業計劃書很是簡陋，」梁建章回憶起當年的創業過程開始面帶微笑。而更讓他欣喜的是，當年的幾張紙，竟誕生了如今攜程的雛形，現在看來，當時用公式套算的營收成長率，「居然還是蠻準的」。
與當年風起雲涌的網站CEO們不同，梁建章對風險投資商說的「故事」，4年後竟成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，如今這個數字已漲到15000多人(如果仍將攜程歸納為網路公司的話，梁建章領導下的攜程已是中國最大的網路公司)。2002年攜程的營業額就已高達10億元人民幣，而新浪2003年全年收入也不過9.4億元人民幣，攜程的凈利潤更是讓平均凈利潤率只有1%～2%的傳統旅遊行業不能望其項背。「攜程的業務呈現了幾十倍的成長，」在梁建章導演下，攜程實現了從丑小鴨到白天鵝的轉變，談及上市後攜程的未來，梁建章更是為自己立下了「3年成長1倍」的目標。
但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨後又切入機票預訂領域，並購機票代理公司北京海岸；2008年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程並不是家網站，而是「高科技武裝的旅行服務公司」，是傳統行業的整合者。
在攜程員工中有超過一半來自呼叫中心，在上市路演時，梁建章就一再向投資者解釋，攜程為什麼會有呼叫中心。梁建章解釋道，攜程設置呼叫中心，是因為中國和美國的國情不同。在中國電話早已普及，卻仍不能像美國人那方便，事實上攜程70%的業務來自傳統的呼叫中心。
風雨無常常攜程
在進行了一系列並購後，攜程已和當年學習的模板EXPEDIA漸行漸遠。在競爭激烈的中國旅遊市場，梁建章力圖建立攜程的核心競爭力。以攜程在自助游市場佔有的壟斷性優勢而言，攜程的酒店銷售網路、機票銷售體系已是國內領先，再加上互聯網+呼叫中心的遠程服務模式，又是業內做得最成熟的，這種領先優勢已很難被競爭對手超越。此外在ORACLE樹立的IT+管理的理念，也讓梁建章在攜程身上找到了試驗對象。
在攜程簡陋甚至頗似單層工業廠房的辦公室中，攜程公關經理施貝遐卻能自豪地向訪客表示：我們很早就實施了平衡記分卡。」在所有人都還搞不太清楚的情況下，梁建章親手設計了公司平衡記分卡的雛形，制定了所有的衡量指標。此後，梁建章的先進管理理念，如流程管理、6西格瑪等不斷在攜程得到體現。「自助游不像團隊游那麼標准化，有很多個性化的東西，」梁建章分析道，如果不建立很強的技術管理平台，交易就很難達成。2013年攜程的「流程、產品銷售界面遠遠領先於自助游市場的競爭對手，」梁建章當然有這個信心。
梁建章認為，自己一直是個非常理性的人，對事情非常好奇，愛好一切感性藝術的東西。而從理性的角度解釋感性的事情，對他非但是個挑戰，更能從中找到商業機會。在攜程之前，旅遊行業一直是感性操作。「經常聽到別的旅行社一旦員工流失了，業務就都沒了，而攜程永遠不可能出現這種狀況。」在梁建章的規劃下，攜程的分工非常明確，「每個員工都在復雜的流程中做一個非常專項的工作」，就像大規模製造企業，實施集中式的管理，充分利用互聯網IT技術實行遠程操作。
「要像製造企業一樣來對待服務質量，」梁建章堅持。雖然服務是非常感性的，「客戶為何會滿意」很難從理性的角度解釋。但梁建章卻相信，通過最理性的差錯分析、流程改造、員工培訓，能讓每個客戶都滿意。「用理性思維做感性服務」，這是梁建章一貫的目標。
在員工眼中，梁建章一直是個聰明、理性、不愛說話、有著前瞻思維、喜歡開快車的帶頭人。上市後，梁建章也沒有絲毫的改變，惟一的改變就是他覺得身上的壓力更大了。「從前是為幾個股東打工，現在是給幾十萬名投資者打工。」與陳宏、瞿建國等人不同，梁建章並不準備再次享受白手起家的成就感，因為他覺得：「重新做一個公司的成就感，遠遠比不上再把攜程做大10倍的感覺。」 自2005年起，35歲的梁建章開始思考人生的下一個目標。
創業、賺錢的人生階段性目標已經實現。此時，攜程已在納斯達克上市，是行業里當仁不讓的老大，甩開了競爭對手。這位年輕又喜歡研究問題企業領袖，辭去了CEO職位，開始了新的征程。
數學領域的基礎促使梁建章把目光投向經濟學，而攜程網的創業經歷又讓他尤其關注創新。2007年，他再次赴美，在斯坦福大學讀經濟學博士，研究領域包括人口和創業以及中國勞動力市場。當年他沒花多少氣力就撿起了數學，選修了超過別人三分之一的課程量。那是一段安靜、遠離各種喧囂的日子：每天4點鍾放學回家，然後給在上小學的兒子輔導功課，「如果在中國，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業合作。」
他師從美國人力資源經濟學權威Edward Lazear和諾貝爾經濟學獎得主Gary Becker，研究人力資源、教育和經濟，重點是創新和創業。在研究過程中，他被一連串數據和荒唐的現象所震驚：一方面，未來幾十年裡，中國的人口結構會出現巨大變化，拖累經濟和社會的發展。另一方面，這個生育率居全世界末尾的國家仍然嚴格執行著計劃生育。他的書里給出的數字是1.4。「實際上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一個國家人口結構老化後，其創業和創新活力會隨之衰退。」
為了佐證自己的論點，梁建章在北美、日本等地進行實地調研。做博士論文期間，他自己編寫和拍攝一部紀錄片。這是一部充滿著數字、圖表和邏輯分析的短片，等拍完後，梁建章才意識到：經濟學家們也許看完就明白問題的所在，但對一般公眾而言，這遠遠不夠。「這確實是需要坐下來至少花幾個小時來討論的問題，農村人口、資源、城市化、交通等等。所以，覺得還是得寫本書把這些問題說清楚。」 2013年2月21日，攜程宣布任命梁建章為董事會主席兼首席執行官，並兼任攜程旗下負責旅遊相關業務的攜程旅遊控股有限公司董事會主席。此次任命自2013年3月1日起生效。
按照一名原攜程高管人士的推測，攜程在人事上的變動一般都採取自上而下的策略，此次梁建章正式復出之後，從業務架構到人事調整，從產品到市場等各種策略的變化將隨之發生。
具體未來攜程如何前行，從梁建章此前的言行中可窺探出蛛絲馬跡：一邊加強價格戰，挽救用戶被分流的不利局面，一邊在移動互聯網領域發力。
2014年4月15日，攜程旅行網CEO梁建章早上發內部郵件稱：我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的快感。