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“企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎
总是在人们措手不及的时候来临。”
——彼得·伯恩斯坦《风险》
在《大败局》出版6年之后，我决意写作《大败局Ⅱ》。在这个被英特尔公司的传奇拯
救者安德鲁·格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代，6年已足以让一个商业帝国崛起，而
我只不过又写了9个企业的兴衰史——我甚至还不能像6年前那样写出10个。
本书所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例
合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。在任何一
个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个
关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不
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《大败局II》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先）、作家（吕梁）以及哈佛商学院总裁班学员（孙宏斌）等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年《大败局》中的企业不可同日而语。华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略研究部门。

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《大败局2》
作品相关 自序：关于“中国式失败”的思考（1）
“企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”——彼得·伯恩斯坦《风险》
在《大败局》出版6年之后，我决意写作《大败局Ⅱ》。在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁·格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代，6年已足以让一个商业帝国崛起，而我只不过又写了9个企业的兴衰史——我甚至还不能像6年前那样写出10个。
本书所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。在任何一个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起并发动了商业上的巨浪与革命。
这些年来，我一直在探寻中国企业的失败基因。现在，我称之为“中国式失败”。
“中国式失败”的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的30年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时运……
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内容预览：
彼得·德鲁克说自己“在学术界不是很受人尊敬的原因”，是他跟大多数管理学家和理论家不
一样，他认为管理首先是一种实践，而后者认为是“科学”。在为1983 年再版的《公司的概
念》一书所作的跋中，这位商业世界中最著名的“旁观者”进一步阐述说，管理学其实是一门
诊治型的学科，对于临床医学的检验不在于治疗方法是否“科学”，而在于病人是否康复。
当我在2001 年写作《大败局》的时候，一直拿德鲁克的这段话为自己打气。它被出版社定
位为“迄今唯一一本关于中国企业失败的MBA 式教案”，不过，它的写作手法却似乎是非商
学院式的。6 年后，中国企业的商业案例写作已颇为繁荣，蔚然成风，在几乎所有的大学商
学院里，但凡涉及中国企业的失败案例教学，《大败局》都会成为最主要的推荐读本之一。
这是我当年所始料未及的。
在创作《大败局Ⅱ》的时候，我已经无须再面对“专业上的质疑”，而更大的挑战来自于对案
例本身的描述。在多年的企业调研和案例研究中……
以上

❾ 大败局2的内容简介

在《大败局Ⅱ》中，我们更多地看到了一种“工程师+赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。
这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素。

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